葉方良-LINE@商業教學：【盛鐸電商文創 O2O行銷】

八年前，當頂新入主創立近五十年的味全，外界負面耳語不斷，直到四年後才開始轉虧為盈，預估今年更會有兩位數的成長。而總經理蘇守斌，正是帶領這個老企業成功轉型的主將……。

去年十二月二十二日傍晚，位在松江路上的味全食品公司正在舉辦聖誕節感恩晚會。

「今年味全有一件很高興的事情跟大家報告：今年的獲利，是八年來的新高，」從天津特地趕回來的董事長魏應充提高聲量說。儘管穿起聖誕老公公的服裝，熱得直冒汗，他還是開心地笑開了臉。

今年的味全的確令人眼睛一亮。

一九九八年頂新魏家入主創立將近五十年的味全，二○○二年才開始轉虧為盈。

去年前三季的每股盈餘稅後達到○．七四元，更是魏家入主以來表現最好的一次。在許多食品業虧損的情況下，有人甚至預估，二○○六年的味全，每股稅後純益可以達到一元。

魏應充更在聖誕感恩會上發下豪語：一般好的企業，獲利成長至少要是經濟成長的三倍；去年前十一個月累計營收達九十七億的味全，他預估在二○○七年，「獲利會有雙位數的成長。」

站在魏應充旁邊，一直笑容滿面的總經理蘇守斌，是這八年堅苦抗戰的主將。圓寬的臉帶著福氣滿溢的笑容、穿著聖誕紅衣服的蘇守斌，其實更像中國傳統的福神。他和員工玩起自創的產品拳，連贏了好幾把，現場笑聲不斷。

絕對的速度與執行力

和許多味全人一樣，蘇守斌講起話來是多聲帶：夾雜英文、台語和國語，感覺親切又本土。不管老幹部或新職員，都可以和他稱兄道弟，叫他一聲「Michael」。看到他的第一眼，若不清楚他的背景，也不會感受到他過去是在外商服務。

但如果和他深談，就不難發現蘇守斌鮮明的外商人特質：銳利的洞察力、敏捷的速度，做事想法都要求快、狠、準。

他講話速度快，做事也快，也從不諱言自己性格很「急」，沒有什麼耐性。他以絕對的執行力和速度要求自己，也要求部屬。

一九九八年頂新進入味全，挖角在美商博登擔任總經理的蘇守斌。過去他在寶僑工作八年半、美商博登兩年，從外商進入傳統產業，他要求自己快速熟悉味全的大小事務。在味全近二十三年，現任食品事業群副總經理的「老哥」張教華回憶，當時擔任董事長特助的蘇守斌，為了了解味全，常常一通電話過來，兩人常在走廊就談起來。

「三個月他就熟悉了味全大小事，」張教華說，「真的很快。」

他學習的速度驚人。味全公關組資深經理陳文敏說：蘇守斌常常把「學問是偷來的」這句話掛在嘴邊，鼓勵部屬把書中菁華整合後，轉化為自己可用的能力。他自己則每個月都讀好幾本書。有一次一家出版社的經理人巧遇他，客氣地想送書，卻發現大部份的新書，蘇守斌都已經讀過了。

他要求速度，搭配絕對的執行力。每個人提出創意，一旦形成決議，一定要追蹤，徹底執行。

「對總經理來說，任何問題都不能停一秒鐘，要馬上解決，」張教華說。

這從他走動式的管理風格可見一斑。他常常走到任何一個座位旁邊，問「上次我們討論的那件事做到哪裡了？」或是「上次老闆交代的那件事怎麼樣？」沒有進度，他會當場表示他的不滿意。

「我正反態度很明確，沒有什麼灰色地帶，」他說。同樣的，如果員工做出成績，也不會隱藏感謝和稱許。

他的處事明快。前一個工作是擔任報社記者、現任全家便利商店公關經理林翠娟回憶，一次接到對康師傅泡麵調理包的消費者投訴，她驚訝地發現，這類事件一般來說，只會由公關和品牌經理提給媒體一個說法；蘇守斌居然是在當天親自到報社解釋，還提出一定期間內必改善的承諾。「我對蘇守斌守住品牌的敏感度，印象深刻，」林翠娟說。

明快的節奏，和要求主動、積極、往前看的態度，對當時習慣由上而下的做事方法的味全來說，都是新的嘗試和衝擊。

舉例來說，年度策略規劃會議就是味全過去沒有的。蘇守斌回憶，第一年舉辦年度策略會議的時候，全事業體都帶到味全埔心牧場關了三天，討論三年、五年以後的規劃，一直想到晚上兩三點，都還沒辦法睡覺。

他開始要求事業單位要看遠：例如，他會問採購：明年的目標是什麼、成本量要如何控制、市場的資金如何、原物料是不是上漲了。

「你要學會往前去manage（管理）明天的生意，」他說。

過去在味全要十五天才能算出的損益表，現在三天就出來；蘇守斌還繼續要求速度。他的目標，是跟康師傅一樣，月底隔天，全國各地的損益分析就能送到總部。

一切我負責

對外，他也急著邁開步伐，要把味全往前帶。

「我沒辦法等，」他急切地說，「我必須要做一些東西。」

然而，八年前頂新剛剛接下手的味全，其實還不是一個準備好往前衝的企業。當時頂新集團挾著大陸的成功回到台灣併購了味全，這件食品界的大事發生以來，不斷有負面的外界耳語：有人說這是一樁惡意併購，還有人說頂新是中資，是準備掏空公司。

加上當時味全的財務受到金融風暴影響，股價一路下跌，股票還被銀行斷頭，快要過五十歲生日的味全，在面臨如此轉型時刻，許多味全的老員工，心態都不免有波折。

陳文敏回憶，當時接手味全的頂新四董魏應行在汐止辦公室中午和下班前，都會播上一段他最喜歡的「和青春拚輸贏」，除了是他自己愛唱的歌，也是激勵員工。

蘇守斌就是在這樣的氛圍下進入味全。

對外商出身的他來說，企業的併購是一件「real story」（真實發生的事），如此而已；而且身為專業經理人，他只覺得，除了把生意做好，沒有別的路。

過去他在美商博登的時候，也遇過雀巢收購美商博登旗下克寧奶粉全球品牌專利的狀況。當時的他告訴克寧的員工，「今天從這裡離開，可能走到哪裡，市場都會對我們嗤之以鼻；但如果能在轉交的過程中，讓生意更好，那麼走到哪裡，人家都會給我們肯定和掌聲。」

這樣的信心喊話，使得克寧在交接的一年多間，沒有一個人離開。

進入味全，他抱著一樣的心情。

「我可以體會那種心情，」他說，被另一個企業併購，很難不產生「次等」的不平衡心態。「可是我說實在話，我不覺得這樣的事情要哀悼一輩子，生活還是要過，人家還是要評你在味全的表現。」

他對員工信心喊話，以一個新進者的身分，他高喊「我負責」的口號，一切成敗算他頭上，大家只儘管跟著他走。

林鳳營一炮打響

他決定勇敢挑幾個品項，闖出成績。林鳳營就是最著名的一戰。

早在民國八十三年，味全就有林鳳營的品牌。只是那時候的鮮奶市場已經很成熟，領導品牌不是林鳳營而是光泉。張教華回憶，那時候改變口味、規格已經不能解決問題，價格戰更不是考量點，只有跳入沒有人做的高價位新戰場。

蘇守斌檢視林鳳營過去幾年的銷售，發現儘管沒有廣告，銷售卻一直在穩定成長；而消費者對林鳳營的評價也是正面的；再加上他看到這支產品過去五年都沒有打廣告，行銷出身的他，馬上敏銳地嗅到了機會點。

他找來張艾嘉拍廣告，找到消費者關心鮮奶的本質在哪裡，打著第一個高價優質鮮乳的旗幟，喊出「喝一口就知道的濃、純、香。」

這樣精確的消費者洞察馬上奏效。當時在店面工作的全家便利商店商品部課長羅文科回憶，很多消費者特別會微波林鳳營的鮮奶，因為加熱之後，鮮奶的香味更明顯。

「林鳳營抓住了產業市場環境的改變，把消費者定義的『品質』具體呈現了，」政大企管系教授樓永堅也觀察到。

除了以產品力精確地抓到消費者外，做為市場上第一支高價鮮乳，林鳳營從包裝到行銷、價格定位也傳達了一致的形象：除了價格比一般鮮奶貴十元，林鳳營還堅持不用冬季乳價（在冬季淡季，鮮奶的促銷打折價），一律維持同樣價格。

廣告更成功塑造出林鳳營的品牌個性。二○○一年參與林鳳營廣告拍攝的陽獅廣告中國首席執行官鄭以萍觀察到，林鳳營廣告中訴求的不只是產品，而是一種細微的生活質感：自然、知性、幽默，自信。

產品力加上精確一致的消費者語言，一九九八年推出廣告，二○○一年，林鳳營就摘下了光泉的皇冠，成為鮮奶市場上市佔第一的品牌，現在一百億的鮮奶市場中，林鳳營就有三成的市佔率。

「我只能告訴你，我真的看到那個機會，所以我敢大膽一搏，」蘇守斌笑著說，要放膽一搏的時候，他說，自己也曾經害怕，只是當時的他不能遲疑，還要高喊「有事我負責」，讓遲疑的員工相信他，願意跟著他走。

在味全學做人

八年前，蘇守斌帶著外商養成的精確執行力、速度和準確進入味全；八年後，他卻在味全裡學到不同的企業管理哲學。

「我在寶僑學會做生意，但來到味全，是學做人，」他說，過去的他只懂得「理直氣壯」，在味全，他學會倫理、人情處事，學會「理直氣和」。

講求速度的他，在味全，更學會「妥協」的哲理，有些事情，就是必須先擱置在一旁。

「假如你每樣都想把它做好，要花很長的時間，可是你只要挑幾樣，讓它往前跑，有時候你會產生效果，這批人就往前走，」他說，剛來的第一年、第二年，他看到什麼問題就想解決什麼，但現在的他不談快速改變就要達成目標，在管理，在品牌，他都改談「on going」，改談「持續性的精進」，求明天比今天更好。

一進入味全，他選擇不對人資、生產系統各部份大翻新，而看準味全原有的生產和研發力，選擇向外推林鳳營、每日C拚業績；向內，則以精進管理財微調組織。

他開始精簡人事：現在大約一千八百名員工，可以做出和過去兩三千人相似的營業額，甚至創造更高的獲利。二○○三年，他把五個倉庫精簡成兩個倉庫，一年節省了八千萬的物流和庫存費用。他學會有些事情需要累積，必須持續，必須不斷「upgrade」（升級），而不是求一蹴而成。

像是內部推動年度策略規劃、會議管理系統和企業大學等制度；或是外部怎樣累積消費者的調查研究等等，都是不斷融合共識和宣導，才能慢慢看到的成果。

下一個八年挑戰

「你問八年為什麼會在這裡慢慢累積起來，我覺得好像是一些共識慢慢磨合，磨到最後大家沒有分歧了，力量就發揮出來了，」他說。

去年年底，康師傅傳出要回台灣辦法說會的消息，儘管後來沒有實現，味全的聲勢和股價卻都應聲不斷上揚；在上海，每日C、貝納頌也已經是知名品牌，一年給味全帶來上千萬的授權金營收；另一方面，味全的研發技術與人才培養也成熟了，蘇守斌說，未來的味全，要成為集團的人才和研發基地。

大家都在看，頂新在進入味全八年，堅忍走過危機之後，怎樣和集團創造出雙贏和綜效，又怎樣面對新一波的挑戰。

過去依照八○／二○法則挑選幾項品項，味全攻佔特定類別的灘頭堡的做法儘管成功，但羅文科觀察，這樣的做法以另一種角度來看，產品線卻不夠完整，在許多品類上，味全還是缺席的。

以佔據飲料近四分之一市場的茶飲料來說，直到去年，味全才以「絕品好茶」打入市場，入場已經晚了，競爭又激烈，表現會如何，還有待時間觀察。

而另一個主要挑戰，還是來自於沒有通路。林翠娟觀察，製造商沒自有通路，競爭上有許多吃虧的地方。例如，新產品在市場上的曝光度，就好像被掐住了一樣。

面對挑戰，講究執行力和速度的蘇守斌依舊不改本色。他要求張教華「認清事實」，要態度警覺，但要把重點放在「想出對策」：專注做一個強勢的品牌：既然沒有了通路，重點就要放在怎樣在管理和品牌上築起高牆。

做出十個五億品牌

過去八年，味全已經締造出林鳳營、貝納頌和每日C三支五億以上營業額的領導品牌；蘇守斌的下一個目標，是在二○○八年前，做出十支五億以上的品牌。

除此之外，前年十二月，他升任集團總經理，除了要兼管泰國味全外，還接掌了流通事業群，挑起把虧損的松青超市帶起來的重擔。動作依然迅速的他，已經為松青找到「幸福」、「日系」的新定位，開始在電視上打起了廣告。

「我天生不服輸，」他笑說。「如果做一件事沒有挑戰，沒什麼意思嘛！」邁入味全和他個人的下一個挑戰，蘇守斌活力十足。


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掀起極簡風潮的無印良品，從一九九九年起獲利急速下滑，被認為「無印良品神話崩毀」。一千天之後，它的營收卻奇蹟般地直線上升，宣告完全復活。它怎麼辦到的？

陷入困境的企業如何東山再起？日本知名品牌無印良品（MUJI）的故事，是一個絕佳案例。

崛起於一九九○年代、掀起極簡風潮的無印良品，後來因擴張失速，一九九九年起獲利急速下墜，二○○二年的業績甚至比前一年掉了五二．四％。當時，市場上認為「無印良品神話崩毀」。然而，從二○○二年至今，無印良品的營收卻直線上升，獲利甚至達到歷史新高，宣告完全復活。它是怎麼辦到的？其中的轉捩點是什麼？

關鍵人物，是臨危受命的社長松井忠三。

《東洋經濟週刊》報導，無印良品的黑暗期谷底，是在二○○一年。由於營業利益惡化，當時的社長有賀馨突然引退，由專務松井忠三繼任。松井忠三原本在西友集團（無印良品獨立前的母公司）人事部門任職多年，如今，在無印良品業績下滑的艱辛時刻，一夕之間接任社長重任，壓力之大可想而知。為了徹底了解各地店舖經營情形，他展開「全國走透透」行程，視察當時一一○家直營店。視察到晚上九點，還跟店長們開會到半夜。像這樣，一天也不休息，長達半年。

對於已近二十年歷史的無印良品，松井忠三欲透過改革來提升業績，有一場硬仗要打。從此，他積極展開無印良品「革命一千天」。

燒掉三十八億庫存

首先必須解決的，是大量庫存造成的財務與管理浪費。當時，採購部門為了避免店面缺貨，往往會比需求量多進貨三○％；然而，無印良品的衣料品銷售量比前一年減少三○％，等於庫存整整多出六○％。因此，松井忠三要求採購人員，往後只要採購預估量的八○％即可。

此外，松井忠三更展現破釜沈舟的魄力以立威，一把火燒掉價值三十八億日圓（約十億台幣）的庫存！那是二○○一年的夏天，剛接任社長的他，親自到無印良品位於新瀉縣山區的物流中心，在員工的見證下，一聲令下，把價值三十八億日圓的庫存全部燒毀。望著燃燒的煙霧裊裊上升，松井忠三告訴自己，在「庫存歸零」的此刻，必須跟過去的無印良品說再見。

誕生於一九八○年的無印良品，原本是西友集團旗下的自有品牌。當時，日本重視以視覺強化品牌識別，並流行用外來語取名；然而，當時西友總裁堤清二對此很不以為然，因而提出「反品牌」的概念，並與田中一光等知名設計師討論之後，開創「無印良品」。以生活型態提案商店（Life Style Store）為特色的無印良品，強調自然、簡單、環保、便宜，大受消費者歡迎。

一九八九年六月，無印良品脫離西友集團獨立經營，以「良品計劃」為公司名稱（「無印良品」則為品牌），並於一九九五年上市。從此，無印良品成為「ＳＰＡ企業」（Speciality store retailer of Private label Apparel）的先驅，從商品企劃、研發、販售，全都一手包辦，並導入單品管理系統。

改革１：組織面
脫下「感性經營」，外來部隊鐵腕改革

無印良品一向以「感性經營」著稱，無論產品特質與組織管理都「跟著感覺走」。然而，無印良品成也在此、敗也在此。為了迎接愈來愈激烈的競爭，無印良品必須「徹底脫皮」。

然而，無印良品多年來形成的企業文化，難以在短時間內改變，松井忠三決定運用外部的力量。二○○一年下半年，他聘請日本成衣大廠Uniqlo出身的大久保恆夫，以及三菱商事等企業的業務改革團隊，成立十人小組的「經營改革團隊」，以最基本的帳務系統與經營核心的產品開發為改革重點。

無印良品到了二十一世紀還是用手寫資料做帳，一份單據得層層蓋上八個章才能完成，相當煩瑣且無效率。改革之後，簡化為只要蓋三個章即可，此外採購人員的帳目也改用Excel製作統一規格，將各部門採購數字透明化。

店舖方面，採用POS（銷售時點系統），並將倉庫面積由原本佔賣場的二○％減少為一○％，並採取「庫存跟賣場結合」的開放式設計，增加商品的曝光率，也減少庫存壓力。

在商品開發方面，初期商品投入減為八成，三個星期之後做評估，銷售最佳的三成商品追加銷售，銷售不佳的後半段三成則採煞車。如今，商品種類從二○○四年的三千多種，兩年內增加到四千八百種，並且將領域延伸到家電產品。

改革２：產品面
擴展經營範疇，商品力再強化

企業真正復活，不能只靠關閉分店來縮減開支，更重要的是「商品力的再強化」。現在的無印良品，已經不只是生活雜貨店，它將經營範疇更加擴展，廣為延伸產品的觸角。從「視覺」與「觸覺」為主的生活雜貨用品，延伸到「嗅覺」與「味覺」的花店、咖啡店與食品，甚至進一步將顧客從室內的店面帶到陽光綠地去露營。此舉不僅大大拓展新的客源，對原本的老顧客也有從心裡「深化耕耘」的作用；在維持無印良品一貫品牌精神的前提下，無論對老顧客或新顧客而言，都會覺得「無印良品不一樣了」。

例如，強調健康、手工製作的餐飲「Meal MUJI」與咖啡店「Cafe MUJI」。另外，還開設花店「花良」（Flower MUJI），並結合行動通訊，讓顧客可用手機上網訂購，並在下單後十三小時內，即可產地直送。如果不知道該送什麼花給對方，只要輸入生日，無印良品的行動服務就能馬上提供「花提案」，以及相關配套商品的資訊（將花卉與生活雜貨結合的禮品）。

無印良品甚至更進一步從室內走到戶外，經營起「無印良品露營場」。以「保護自然」與「家族同樂」為訴求，在新瀉、岐阜、群馬等風光明媚的郊區都有設場。

此外，無印良品也強化跟其他知名企業的合作。前幾年，無印良品業績掉得最嚴重的是服飾商品。因為其他大賣場有更多款式、價格更便宜的選擇（例如有「日本佐丹奴」之稱的Uniqlo）。此外，還有所謂「畢業現象」，意思是，當時無印良品的顧客以二十多歲的年輕顧客為主，但這些顧客大學畢業之後，就會「另尋新歡」，轉而投向其他品牌的懷抱。為了拉高顧客年齡層，二○○二年六月，無印良品與日本知名設計師山本耀司合作，以強化服飾商品的設計力。

二○○一年四月，無印良品更大步跨界，與日產合作推出無印良品汽車「MUJI Car 1000」，限量一千台。除了機械部份是由日產的專業負責之外，整體設計都採取無印良品的概念，並結合無印良品顧客的意見整合設計而成，可說是一款由無印良品與顧客共同設計的車子。

從無印良品的產品開發到上市販售的流程，可以看出「商品力」的源頭如何發揮。在開發新產品時，無印良品會召開「商品戰略委員會」，除了一般員工之外，包括原研哉、深澤直人等知名設計師都會加入，以不同的觀點、視野與專業，共同激盪創意。尋求共識之後，會將這個創意試做出樣品，並舉行展示會，讓更多不同領域的人予以檢視並提出意見。

這個階段的重點是：創意可以天馬行空，但最後都必須符合無印良品的理念；即使是一項從未嘗試過之領域的產品（例如汽車），也要讓消費者一看就知道「這是無印良品做的」。

改革３：展店策略
因時制宜，展店更具彈性

在展店策略方面，無印良品也有所改變。

無印良品在日本有一五三家直營店、一四五家通路，海外分店更擴及英、法、義、德、愛爾蘭、瑞典、挪威、香港、新加坡、台灣、韓國、中國，並成功打進競爭激烈的紐約現代藝術館陳列販售。然而，在赤字壓力下，無印良品開始瘦身，陸續關閉英、法的分店；今年一月，無印良品將歐洲分店統合為一個子公司。

除了瘦身，無印良品也進一步調整策略。以往無印良品堅持「第一家店賺錢後才開第二家」的穩扎穩打策略，但市場競爭愈來愈激烈，這種做法已行不通，店舖太少，無法形成規模，難以跟對手抗衡。

當初，無印良品進軍歐洲，就嘗過這樣的苦。當時無印良品剛跨足海外，品牌知名度不足，加上堅持賺錢才能增加開新店舖，撐得很辛苦。如今，無印良品採取彈性展店策略。雖然「賺錢之後才開新分店」的原則不變，但會根據不同的市場情況而有所調整。

例如，無印良品在台灣開設分店，就不是根據「賺錢後才開新分店」的舊原則，而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。如今，無印良品在台灣北、中、南目前共有九家分店，是亞洲第一，在日本之外的歐美各國分店中僅次於英國，而且跟法國一樣多。

台灣展店的成功經驗，超乎無印良品的預期，也讓松井忠三發現，在日本市場「賺錢後才開新分店」的展店原則，其實有很大的彈性空間。

連續兩季獲利創新高

脫胎換骨後的無印良品，如今元氣十足。截至去年八月中，無印良品已連續兩季創下獲利新高（超過一百四十億日圓），業績也在暌違七季之後終於達成兩位數的成長率。跟一九九九到二○○一年的低迷比起來，真可謂「Ｖ字形復活」。

企業經營切勿因一時挫折而喪志。無印良品曾風光上雲霄，也曾低迷墜谷底，但它找出自己的問題在哪裡，並在關鍵之處積極改革，終於起死回生，值得企業參考。


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美國車壟斷全球龍頭寶座的時代即將結束，豐田將成為新霸主。為何身為美國汽車業三巨頭之一的通用會節節敗退？豐田又用什麼樣的思考模式，讓自己邁向日本第一、世界第一？

全球汽車業的版圖變化，今年引起市場極大的關注。因為，市場預測，豐田（Toyota）取代通用（ＧＭ）成為全球汽車業龍頭，就在二○○七年；這意謂，美國車壟斷全球汽車業龍頭寶座的時代面臨結束，日本車即將登基為新霸主。

總部位於日本名古屋的豐田，近年在北美市場表現銳不可當，去年七月首次超越福特，成為第二名。目前，通用市佔率二四％，豐田一六％，其後才是福特與克萊斯勒。

身為美國汽車業三大巨頭之一的通用，市佔率一度超過五○％。然而，勞力成本過高、消費者喜好改變、油價上漲、美國環保政策愈趨嚴格，種種內在因素與大環境的衝擊，把通用打得節節敗退。

《華爾街日報》報導，豐田汽車提出二○○七年生產預估報告，今年的目標是生產九百四十二萬輛車，比去年增加四％（約三十八萬輛），這個數字將超越通用去年的生產總數九百一十八萬輛。在銷售數字方面，更是明顯對比：通用去年的銷售量掉了八．七％，豐田今年預估成長五．五％。在北美以外的海外市場，豐田預計成長率更達八％，並將在中國、泰國、俄羅斯等新興消費力竄起的地區，拓展更大的市場。

通用方面，前年生產九百一十一萬輛，去年九百一十八萬輛，只增加七萬輛。比較起來，通用的野心確實有差。而且，通用二○○五年虧損高達十億美元，去年截至第三季為止已知虧損三億美元，市場分析師也不看好通用可以一次就做這麼大幅度的增產。

「思考慣性」的危險

去年，「通用將與日產、雷諾合併」的消息在市場上沸沸揚揚，後來宣告破局。其間一度傳出豐田有意合併通用，但豐田對《BusinessWeek》說，它根本沒興趣跟通用談合併。因為，豐田相信不必透過合併，也能靠自己登上第一。

日本中京大學教授日比野省三分析，豐田這樣的自信與成功，跟它長久以來獨特的策略思考方式有關。經過長期研究，他寫成《豐田的思考習慣》一書，從思維模式的角度徹底剖析豐田。

日比野省三表示，無論人或企業，都可能陷入「思考慣性」的泥淖。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定，然而，這些原本經過思考判斷後才做的行動，如果變成「習慣動作」，就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言，生活就被簡化成「起床出門→工作→下班回家→睡覺→起床出門」的固定循環，覺得人生無趣、產生倦怠。

企業也是一樣。市場變化與企業經營，必須隨時因應時勢來應變。然而，企業如果沈溺在以往的成功經驗，迷信自己的成功法則可以所向無敵，或是決策過程陷入制式化，讓決策成為一種「慣性動作」，那麼，企業就已顯現敗象。

豐田的七個成功思維

《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下：

切勿老是依循前例

豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。

豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：

1.重點不在結果，而在過程。如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。

2.不要模仿別人。你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。

3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。當後來環境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。

回歸企業的本質

一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入ＣＲＭ（顧客關係管理）等ｅ化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。

對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。

讓「看不見」的問題具象化

工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。

豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。

現場力的「五Ｓ運動」

豐田提出現場力的「五Ｓ運動」：整理（Seiri，讓現場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調整）、清掃（Seiso，將現場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景與策略）。

這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由裡到外，徹底改善現場力。

擺脫「冷氣房策略」，領導人要親上第一線

企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。

豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。

「人」是一切的根本

豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向：

1.課題創造力：在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？

2.執行能力：有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？

3.組織管理能力：為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？

4.人才活用力：當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？

最大的敵人是「自己」

豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。

豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球，後來，終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。

新對手是韓國現代汽車

豐田絕不自滿於目前的成績，將自己當成自己最大的敵人。因為，在全球汽車市場上，通用與福特等大廠的成長力道都已呈現遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創成長高峰，否則只會陷入自我滿足。

豐田跟通用的關係，其實並不是絕對的競爭者，而是像日本戰國時代的織田信長與德川家康一樣，是一種「既競爭又合作」的關係。

當時，織田信長據有愛知縣西部，德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手，是盤據北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊，織田信長與德川家康彼此協調合作，但同時又各自都有獨霸天下的野心，形成一種競合關係。

跟戰國時代的態勢類似，豐田與通用雖是競爭者，但在汽電混合動力車、燃料電池車方面，有許多共同研究與開發的合作。然而，通用坐擁市場龍頭的高傲，讓自己種下敗因。

二○○三年，通用決定獨立開發混合動力車的產品，而不再跟豐田合作。這一來，讓日產等競爭對手有機會向豐田引進相關技術，結果使得通用自己更加腹背受敵。

如今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國現代汽車。因為，通用的成長已趨緩，未來不太可能出現大幅躍升，豐田只要穩健經營、持續成長，假以時日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現代汽車。

其實，現代汽車在八○年代後期就以小型車「Pony」進軍北美市場，但因出現生銹現象等品質問題而失敗。

現代汽車以這次慘敗為教訓，並將品質為上的日本車視為標竿，立下「超越日本車」的目標。

如今，現代汽車在勵精圖治下，果真達到這個目標。根據美國市場調查公司JD Power and Associates去年六月公布的新車品質調查報告，日本車雖然在前十名中佔了半數，但現代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。

現代汽車以往給人「便宜但品質稍差」的印象，如今終於一舉超越。

豐田的企業經營哲學，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即將邁向全球第一的關鍵時刻，面對同樣來自亞洲的現代汽車強勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。

轉載天下雜誌

變化加速，人才流動，創新，也出現革命性的變化。
封閉已經過去，現在，是「開放式經營」的時代，
要掌握決勝未來的關鍵，就必須掌握結盟創新的能力。

走進任何一家賣場，在家用品區，方便的靜電除塵拖把（Swiffer）取代了抹布、拖把；走到個人清潔用品區，便宜簡單的旋轉電動牙刷（SpinBrush）讓一整排的傳統牙刷頓時失色；再逛到變化快速的零食區，品客洋芋片（Pringles）的口味多得讓人難以下手。這每一樣讓人眼睛一亮的創新商品，都是來自消費品巨人寶鹼（Procter & Gamble，Ｐ＆Ｇ）。

你可能不知道的是，這些熱賣商品，並不是Ｐ＆Ｇ自己研發的，而是Ｐ＆Ｇ向全世界借頭腦，與世界各地的科學家、創新團隊合作，繳出的驚人成績單。

「Ｐ＆Ｇ有一半的產品，都與外部合作密切相關，」Ｐ＆Ｇ董事長與全球總裁拉夫雷（A. G. Lefley）點出了Ｐ＆Ｇ創新策略新方向。這也正是Ｐ＆Ｇ近年最大的變革。

其實，不只是Ｐ＆Ｇ，科技巨人ＩＢＭ，製藥業的默克與輝瑞、還有杜邦，這些Ａ級的長青創新引擎，都開始悄悄地改變他們創新的方式，敲掉企業的圍牆，從封閉走向開放，與大門外的客戶、團隊、甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。

這個新模式，不只改變了他們的成長動能，更重要的是，它改變了遊戲規則。「開放式經營」（open business model）已經成為跨越地理、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。美國《商業週刊》（BusinessWeek）的報導甚至預言，未來企業如果「不結盟，就等死！」

到底甚麼是「開放式經營」？

「開放式經營是一種創新的分工，」美國柏克萊商學院開放創新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出開放式經營的核心特質，「包括由外而內、與由內而外兩個方向。」

伽斯柏是研究開放式經營的先驅，率先寫出《開放式創新》（Open Innovation）一書，再進一步發展為「開放式經營」（Open Business Model）。他的這兩本書開始影響愈來愈多的企業改變創新策略。

他指出，包辦整個從研發到上市的價值鏈的人，是愈來愈少了。愈來愈多企業透過合作、併購，引入別人的創新與技術，接續發展為自己的產品，推上市面；或者將自己的研發或技術賣給別人，賺取專利財。

舉例來說，Ｐ＆Ｇ的靜電除塵拖把，就是Ｐ＆Ｇ與日本市場中的一個競爭者合作的產物，在十八個月內，就將這個新產品在美國市場推出。

「大家都只擷取部份，」伽斯柏指出，必須把自己放在整個體系之中，與客戶、甚至競爭者共創新價值，才能成為新贏家。

研發創新，向來是企業最堅實的競爭護城河。擁有最多資源的企業，投入最多研發經費，搶先研發出新世代的技術、推出新產品、決定市場新走向，坐收先驅者最豐厚的那一塊獲利。

是甚麼改變了原有的創新競爭規則？

先看朗訊（Lucent）與思科（Cisco）勢力消長的例子。

從電信巨人ＡＴ＆Ｔ分出來的朗訊，擁有聞名世界的貝爾實驗室最豐富的研發資產，理應所向披靡，獨霸一方。後起的思科，研發的深度相距甚遠，但是卻在講究技術的網通市場上經常與朗訊不分軒輊、有時候甚至還略勝一籌。

為甚麼？是思科比較沒有一般人所謂的歷史包袱嗎？不是。「差別就在兩者的創新策略不同，」伽斯柏指出造成兩者日後命運大不同的關鍵因素。

朗訊一切自己來，投入極大的資源，發覺最新的材料、尖端的零組件與系統，卯盡全力尋找催生下個世代產品與服務的革命性大發現。反觀思科，隨著公司發展，發現缺甚麼技術，就向外找，投資或是與深具潛力的新創企業合作，其中不少是從朗訊出來創業的企業。

結果，朗訊耗盡全力，思科卻不斷與各領域的世界頂尖人才合作，輕盈勝出。

開放式創新的形成原因

原因１：知識工作者高度流動

為什麼開放、結盟、合作，成為今天決勝的關鍵？
為什麼封閉式的研發不再獨領風騷？

第一個原因，可能也是最重要的原因，就是「知識工作者高度流動，」伽斯柏在最近出版的《開放式經營》一書（中文版在月底將由《天下雜誌》出版）中分析變化的原因，「並非所有聰明的人都替你的公司工作」，愈來愈多有用的知識分布於各大大小小公司內和世界各地。

企業愈來愈難掌控知識工作者的創意與專長，當然更難將天下優秀的人都納入旗下。企業高階主管會不斷發現：怎麼又有優秀人才在別家！尤其在新興市場的教育與創業逐漸興起後，全球遍地是人才的情況，會愈來愈明顯。

聰明的企業，就要學會打開大門，知道優秀的人在哪裡、與各地優秀人才合作。
還有更聰明的人，就做起優秀人才的仲介平台，在開放的潮流中，創造新的服務。

創立於二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（創新）與Incentive（激勵）的結合，原本是一家電子商務公司，看準企業對「創新」的渴求，在二○○三年轉型為將創意者集結為社群的平台，以滿足企業的需求。

這群人針對企業的需求與難題，提出他們的創新想法與做法，一旦獲得青睞，即可獲得可觀的報酬，而非受雇於企業成為專職人員。

美國商業週刊《Business Week》報導，全球已有超過十二萬名科學家與研發者，在InnoCentive這樣的科學社群平台登錄資料，並且吸引數百家企業到這裡尋找他們需要的金頭腦，包括波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、諾華藥廠（Novartis）等知名企業，都成了它的客戶。

原因2：產品生命週期愈來愈短

舉例來說，在一九八○年代，磁碟機產業的設計，可以持續出貨四到六年。現在，每六個月就有新一代的手機問市，汰舊速度快得驚人。

不僅變化速度快，而且愈新的產品愈複雜。例如現在的手機內含相機、錄影功能、可和網際網路連結，這些還只是少數最顯著的附加功能而已。即使在再大的企業，也很難包山包海，如果等自己一項項都研究清楚了，產品世代早就翻了好幾翻了。

原因3：研發的成本不斷提高

第三個原因，就是現在的研發的成本不斷提高，高到連大企業的口袋，也不夠深了。
在帶動科技進步的半導體產業，現在興建一座晶圓廠的投資要超過三十億美元，二十年前的花費只有百分之一。

不看頂尖的高科技產業，即使是最平民的消費品，也不例外。

Ｐ＆Ｇ估計，十年前，Ｐ＆Ｇ投入一千萬美元，研發「好自在」（Always）衛生棉。Ｐ＆Ｇ外部事業發展副總傑夫．魏德曼（Jeff Weedman）指出，今天，類似的一項研發將花費寶鹼大約兩千萬至五千萬美元的成本。

研發的投入不僅愈來愈高，而且過去封閉式的使用方式，只是本身企業使用，或是只是怕挨告備而不用，實際創造的價值偏低。二○○二年，寶鹼估計，它只使用了本身擁有的專利權的百分之十左右。在德國，西門子（Siemens）的一位主管甚至指出，德國核發的專利權中有超過百分之九十從未被商業化而問市。

如果你是企業的投資人，你會希望資金被這樣運用嗎？

研發成本的提高和市場壽命的縮短結合起來，壓縮了創新投資的經濟效益，降低公司從其創新投資賺取理想報酬的能力。

新競爭中的新贏家

這也就難怪大型企業（員工數在兩萬五千人以上者）的研發支出佔美國產業總研發支出的比例則是不斷下滑，在二○○一年時已經降低到百分之四十以下。

敏銳的企業，都已經注意到創新潮流的改變。美國科技研究機構Forrester觀察估計，重量級的創新企業都意識到了結盟創新的趨勢。但是只有二○％到三○％的企業採取行動、開始嘗試新的作法，而只有五％的企業長於此道。他們才是新競爭中的新贏家。

這個世界充滿了愈來愈多創意豐沛的大大小小企業與個人，將他們的創意串連起來，將產生連最優異的大公司也不能忽視的力量。

二十一世紀的企業經營方式，絕對迥異於上個世紀。誰能掌握並活用全球最多、最好的創意，誰就是新世紀的創新贏家。


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「男人老了，以前辦公室裡的仇人都變成了朋友。」一位老太太最近忿忿地對說：
「可是啊，男人老了，以前臥室裡的愛人，都變成了仇人。」

「為什麼會這樣？」「因為沒有了利害關係。」
老太太說：「以前在辦公室為了升遷，一個鬥一個，誰也不讓誰，所以一堆仇人。
現在全退休了，寂寞得要死，碰上老同事，高興還來不及呢。不上班了，沒什麼好爭了，當然仇人都成了朋友。」
「有道理。」我笑笑，問她：「可是愛人又怎會成為仇人呢？」

「也因為沒了利害關係。」老太太停了一下，拉著臉說：「以前他對我不好，我就不陪他睡覺。
可是現在他不行了，不陪睡覺，正好，你陪他，他還覺得討厭呢！
現在不上班了整天在家閒著，不是挑這個，就是挑那個，我不聽他的，當然成了仇人。

這老太太的道理，乍聽是氣話，細細想還真有道理，由「男女相悅」到「夫妻相守」，這「悅」與「守」就是不一樣。

「悅」是情、是心，比較抽象；「守」則是守這個家、守這群子女，多少比較具體、較現實。

主持人問一位海員的妻子：「你丈夫出海，一去就半年三個月的，妳怕不怕？」

「以前怕！但是現在不怕了。」女人說。

「為什麼？」

「因為我叫他保了一個高額的險，他出了什事，家都還能維持。」女人笑得很奇怪：

「從那以後，他走他的，我就一點都不緊張了。」

這訪問距今總有七、八年，可是我總想起，總浮現那女人的笑。因為當時我聽了
嚇一跳，心想原來女生那麼現實。

還有一件更久以前的往事，也是我終身難忘的。

那時候我還在紐約教書，我的繪畫班上有個從初級一路學上來，已經跟了我三、四年的老學生。
她不開車，每次上課都自己坐巴士來，再由她先生接回去。

她的先生我見過，是個 一百八十公分 的警察，加上是義大利裔，十足大男人主義，
每次看到我都露出「你耗了我老婆不少時間」的眼神。

我那學生也真像是欠了丈夫的，每次一下課，就算畫到一半，也會飛快地收拾東西，撂下一句「我老公來了」，就衝出門去。

可是，有一天，下課時間到了，她卻繼續畫。

「妳老公來了，快走吧？」我催她。

「來了又怎麼樣？」她居然用眼角瞟瞟門外：「讓他等！」

我猜他們兩口子一定吵架了，沒再催。後來發現她每堂課都要丈夫等，才知道，原來她丈夫退休了。

「他退休了，急什麼急！」這義大利女人有一天拉著嗓門說：「回家也是閒著，
坐在外面等我也是應該的，怎不想想我已經等了他幾十年？現總可以換換了吧！」
這學生的話也留在我心中十幾年了，我常想：「天啊！可別退休，退休就會被老婆欺侮了。」

談到被欺侮，又讓我想起那位「老太太」說過的話。
「以前啊！我老頭子欺負我，我只有忍著。孩子還小，我能走嗎？
當時我要死要活 , 非嫁給他不可，跑回娘家，我有臉嗎？而且錢是他賺的，他都抓在手上，我又拿什麼活？」
突然換個臉色，也換個口氣：「可現在不同了，他欺負我，我就住到女兒家去，這家住住，那家住住，誰敢不收留我？
我告訴你，直到我住在我女兒家，發現女婿對我女兒有多體貼、多溫柔，我才發現自己是白過了，讓那老傢伙作威作福了一輩子 ........ 。」

我的老同學『一生一次』的書裡說得好他以前在公園裡常看見一對老人，
老太太總扶著步覆不穩的丈夫散步，親密的樣子，真令人羨慕。

後來老人死了，卻聽見老太太在裡頭給朋友打電話，有說有笑，
還說「老傢伙死了，總算自由了，從今可以跟你們參加旅行團，四處玩了。」
夫妻就是這麼妙的組合！

前半輩子，男人拚命賺錢，把薪水袋往桌上一扔，就覺得盡了責，就覺得是犧牲自己的一家之主。

後半輩子，男人多半先凋零，尤其退休之後，更是很快地從「遊民」變成「遊魂」，也從個「良人」變成「涼人」。

人是涼了，從床下半邊開始涼，涼了「那件事」、涼了那顆心，如果再趣味不相投，就連腦也涼了，使得「風情話」也成了「風涼話」。

然後，男人更弱了、被攙著、被扶著、被抱著。換個角色，女人把「他」餵飽了，帶他看了病、散了步，也就覺得是犧牲自己的一家之主。

年過半百，我常想，夫妻的情可能像是銀行，最好年輕時別「貸情」，而要多「存情」。到老來才好「提情」。不致遭到白眼。


當然，我也想，其實一家之主換人作，男人作四十年，女人 作 十年、二十年，男 人還是滿划算的，不是嗎？

文／劉墉

一個年輕漂亮的美國女孩在美國一家大型網上論壇金融版上發表了這樣一個問題帖︰我怎樣才能嫁給有錢人？

'我下面要說的都是心里話。本人25歲，非常漂亮，是那種讓人驚艷的漂亮，談吐文雅，有品位，想嫁給年薪 50萬美元的人。你也許會說我貪心，但在紐約年薪100萬才算是中產，本人的要求其實不高。
這個版上有沒有年薪超過 50萬的人？你們都結婚了嗎？我想請教各位一個問題——怎樣才能嫁給你們這樣的有錢人？我約會過的人中，最有錢的年薪 25萬，這似乎是我的上限。要住進紐約中心公園以西的高尚住宅區，年薪25萬遠遠不夠。

我是來誠心誠意請教的，有幾個具體的問題︰一、有錢的單身漢一般都在哪里消磨時光？(請列出酒吧、飯店、健身房的名字和詳細地址。)

二、我應該把目標定在哪個年齡段？

三、為什麼有些富豪的妻子看起來相貌平平？我見過有些女孩，長相如同白開水，毫無吸引人的地方，但她們卻能嫁入豪門。而單身酒吧里那些迷死人的美女卻運氣不佳。

四、你們怎麼決定誰能做妻子，誰只能做女朋友？(我現在的目標是結婚。)'——波爾斯女士


下面是一個華爾街金融家的回帖︰
'親愛的波爾斯︰我懷著極大的興趣看完了貴帖，相信不少女士也有跟你類似的疑問。讓我以一個投資專家的身份，對你的處境做一分析。我年薪超過5 0萬，符合你的擇偶標準，所以請相信我並不是在浪費大家的時間。

從生意人的角度來看，跟你結婚是個糟糕的經營決策，道理再明白不過，請聽我解釋。拋開細枝末節，你所說的其實是一筆簡單的'財''貌'交易︰甲方提供述人的外表，乙方出錢，公平交易，童叟無欺。但是，這里有個致命的問題，你的美貌會消逝，但我的錢卻不會無緣無故減少。事實上，我的收入很可能會逐年遞增．而你不可能一年比一年漂亮。

因此，從經濟學的角度講，我是增值資產，你是貶值資產，不但貶值，而且是加速貶值！你現在25，在未來的五年裡，你仍可以保持窈窕的身段，俏麗的容貌，雖然每年略有退步。但美貌消逝的速度會越來越快，如果它是你僅有的資產，十年以後你的價值甚憂。

用華爾街術語說，每筆交易都有一個倉位，跟你交往屬于'交易倉位'(trading position)，一旦價值下跌就要立即拋售，而不宜長期持有——也就是你想要的婚姻。聽起來很殘忍，但對一件會加速貶值的物資，明智的選擇是租賃，而不是購入。年薪能超過50萬的人，當然都不是傻瓜，因此我們只會跟你交往，但不會跟你結婚。所以我勸你不要苦苦尋找嫁給有錢人的秘方。
順便說一句，你倒可以想辦法把自己變成年薪50萬的人，這比踫到一個有錢的傻瓜的勝算要大。

希望我的回帖能對你有幫助。如果你對'租賃'感興趣，請跟我聯繫。'——羅波．坎貝爾（J‧P‧摩根銀行多種產業投資顧問）

急事， 慢慢的說；大事，清楚的說；

小事，幽默的說；沒把握的事，謹慎的說；

沒發生的事，不要胡說；做不到的事，別亂說；

傷害人的事，不能說；討厭的事，對事不對人的說；

開心的事，看埸合說；傷心的事，不要見人就說；

別人的事， 小心的說；自己的事，聽聽自己的心怎麼說；

現在的事，做了再說；未來的事，末來再說；


是否講得很對，很準確？



摘自鄭丹瑞

人對女人一直很好，呵護有加，只要他在家就不讓她做一點家務。買菜，做飯，洗衣，拖地，洗碗等等，他都會做得又快又好，女人喜歡什麼東西，不用撒嬌耍賴，他總會當成禮物買回來。用他自己的話說，女人是用來疼愛的。

女人柔美嫵媚，她的幸福全寫在臉上，甜美的，充滿陽光般的燦爛。她一直以為，日子就可以這樣，執子之手，與子偕老，天長地久，永生永世。她將一直做他懷裏的羔羊，他將一直是她一生的依靠。


天有不測風雲。一天，她在電腦前加了一夜的班，早晨站起來時，忽然天旋地轉，一瞬間的黑暗將她徹底擊倒。當她醒來時，已經在醫院的病床上，男人正紅著眼圈守在她身旁，她的眼淚當時就下來了，伸手摸他的臉，猛然，她的心僵住了，這一刻的冰冷竟然比暈倒時的黑暗更讓她心驚———她的右臂竟然根本無法動彈！她吸入的一口氣就那樣悶在了喉嚨裏，她瞪著疑惑而驚恐的眼又試一下自己的右腿，同樣的麻木，毫無知覺。她的右半身，已經不屬於她了。


腦溢血，常年的伏案與過度勞累讓她付出了代價，一直以為這是老年病，總要七老八十才有可能會得，而她才剛剛三十九歲啊！她徹底失態了，歇斯底里，哭得天昏地暗，以後可怎麼辦呢？從此成了一個廢人了，不能工作，不能持家，不能再帶心愛的女兒去公園，不能再挽著他的胳膊散步，終生都要躺在床上了，要躺多久？十年？二十年？她無法想像，她無法忍受，她所有的幸福就這麼灰飛煙滅了。


男人不停地鼓勵她，醫院也開始給她做康復治療。四十天過去了，兩個月過去了，終於有些好轉，她的手和腳有了些知覺，可以做些簡單的活動，但是好轉卻始終停留在這裡，任他怎麼努力給她做按摩也沒有起色。她無法自己穿衣服，扣扣子，吃飯時拿不住筷子，飯菜掉得滿身滿床。她無法自己去洗手間，沒有人攙扶著，她什麼也做不了。她再次陷入崩潰，自己不可能回到健康的狀態了，這，已經是恢復的極限。


就在這時，她明顯感到了男人的變化。以前不等她口渴，男人便會拿了吸管遞到她嘴邊，她想吃什麼，只要眼光看到床頭櫃，男人便會問：“是蘋果？我幫你削皮。”她到洗手間，他會像抱當年那個小女生一樣抱著過去。而現在，男人陪護她的時候，更多時間是在看自己的專業書，或者到走廊和其他病人家屬聊天，間或看她一眼而已。尤其是這次更加過分，已經晚上七點了，他還沒有像平時那樣送飯過來。她已經很餓了，肚子咕咕叫了半天，床頭櫃上有同事看她時送的糕點，她想自己伸過手去，可努力了半天，手還是僵在半空。她忽然想到一個重大問題：男人，還會留在她身邊嗎？四個月了，哪個男人熬過如此的一百二十天？自己這半殘的身體還有哪點值得他留戀？四十二歲的男人，正是如日中天的時候，誰會把大好時光浪費在一個纏綿病榻的女人身上？


男人來了，帶了一大盒剛出鍋的排骨湯，她猛一揮手，那鮮嫩的排骨便落了一地，湯汁灑了男人一身。男人沒有像平時那樣安慰她，反而皺眉說了一句：“你愛吃不吃！”她被噎住，差點喘不過氣來。


過了一會，她想去洗手間，賭氣不叫他，左手撐著床向旁邊蹭，然後再用左手扳起自己的右腿放到地下，鼓足了勁兒試著要站起來，卻終於沒成功。男人斜著眼睛裝作沒看見，仍舊忙著用手機發短信。女人的血在那一刻涌向頭頂，她，不再是他眼中的珍寶！她狠狠用手撐住床頭櫃，搖搖晃晃站起來，男人這時才趕過來扶住她，遞上手杖。她甩手搡開他，把手杖緊緊握在手裏，現在，這個沒有知覺的木頭，才是她的真正依靠。在洗手間裏，她看到自己蓬頭垢面，哪還有當初的美麗與嬌媚？



男人越來越過分了，扶她在走廊裏散步的時候，總是粗聲大氣地吼她：“你倒是自己拿著外衣啊！就不能再走快一步？自己走，老扯著我幹什麼？你不是要上廁所嗎？再不走快點尿了褲子我可不給你洗……”當著走廊裏那麼多人，女人低下頭一聲不吭，機械地挪動自己的腳，從小到大，她何時被別人如此呵斥過？自從嫁與他，哪一天他不是輕言慢語百般呵護嬌寵？


什麼一日夫妻百日恩，什麼柔情蜜意山盟海誓，什麼永生永世不離不棄，全是鬼話！男人越來越明顯的漠不關心，讓女人徹底失去了依賴。雖然她看起來柔弱，骨子裏卻是堅韌的，所有的冷落與白眼，都成了她努力鍛鍊的動力，你不是不按時給我送飯嗎？我自己吃上回剩下的。你不是不給我換衣服嗎？我自己花一個小時解開衣釦，再花一個小時脫下。你不是不扶我散步嗎？有這根拐杖就行！不知流了多少汗，咽了多少淚，康復竟然又重新開始了，這次的康復不再是被動的，而是主動的，女人被傷害的自尊成了一座噴發的火山，她自己都感覺到自己的進步，手越來越靈活了，腿也漸漸有力了，她的眼裏又跳動著希望的火花。日子如流水般過去，她對男人一次一次的遲到與漠視變得無謂，積聚起所有的潛能與毅力，來康復自己，等待著出院，也等待著男人對她說出那兩個字：離婚。



連醫生都很難相信她竟然可以恢復得這麼好，除了右腿還有些僵硬，其他地方幾乎都和正常人一樣了。醫生笑著說她創造了一個奇跡，女人也含著淚笑，卻笑得有些蒼涼。


男人來接她出院了，兩個人在路上都很沉默。她仍舊固執地不讓男人攙扶，眼看快到家了，她的心快跳出了胸膛，以後，這裡，還是她的家嗎？男人開門的時候，她定定地看著男人微低的頭，他的腦後竟然有隱約的白髮了。是否，男人就將和她攤牌？她閉上眼，深吸一口氣，忍住即將崩落的眼淚。


“丫頭，睜開眼看看。”是男人溫存的聲音。女人疑惑地睜開眼，呼吸再一次被悶在喉嚨———家裏堆滿了玫瑰花瓣！餐廳，桌上已經擺好了飯菜，全是她最愛吃的。她苦笑：“怎麼？最後一次浪漫晚餐？”男人定定地看著她，忽然淚流滿面：“丫頭，我的傻丫頭，你知不知道我等你站起來等得好辛苦？你知不知道看你受苦我有多難過？你知不知道我硬著心腸吼你罵你時有多痛苦？可如果不這樣，你就會一直依賴我，永遠也沒辦法再站起來了。”



第二年開春的時候，女人已經可以重新工作了。看上去，她比大病之前略顯老了一些，但臉上的燦爛卻沒變。因為，這個男人讓她明白：不要懷疑真愛，有時候，有一種愛叫殘酷。

分手是最可怕的事嗎？不是

最可怕的是，你連為什麼要在一起都不清楚

當然也不明白為甚麼分手


不愛你了，是最可怕的事嗎？ 不是
可怕的是，對方根本沒有愛過你


失戀了是最可怕的事嗎？ 不是
最可怕的是，沒有從失敗中得到教訓及成長

戀愛產生的最初，的確是一種感覺及衝動，所以被對方所引
但戀愛的維持必須靠雙方的努力經營


特別是我們要清楚，我跟對方是不是『適合』？
我們要選擇的是一個跟我『適合』的人，而非去找一個『最好』的人
這個是要先建立的前提…兩個是適合的人



戀愛的三個成功要素…對的人，對的時間，對的地點
任何一者沒配合好，戀愛就很難成功，就是所謂的天時，地利，人和

天時與地利還猶有可為，如果是不對的人，就一點辦法也沒有了
看清楚自以為的『執著』是不是只因為『不甘心放手』呢？


成熟的人談成熟的戀愛

很清楚雙方在一起的理由，雙方是不是對的人，適不適合在一起
相信你也曾遇過對方是很棒的人，但只適合當朋友，不適合當戀人的

如果已經試過在一起，而發現彼此不適合，那也應該慶幸

最少，已經有機會證實兩個人不適合當男女朋友了
此時，就可以將感情昇華，去找出最合適兩者的關係及角色定位


向來覺得，當不成男女朋友不是最糟糕的事情
或許會放不下，或許會難過

但事實如果是兩者不適合，就別勉強了

更不必搞得箭拔弩張的相互反感與傷害
能相遇就很難得了，不是嗎？




人要懂得珍惜擁有的

而不是去奢求已經消逝的感情會再回來

如果你是一個夠成熟的人，相信對於一個曾經愛過的人不會有恨
因為能愛上一個人也是一件不簡單而美好的事情呀

有能力愛人的人，是幸福的

當然前提是愛一個值得你愛的人


我們一生都在尋尋覓覓那個Mr.Right，

雖然不是每個人都可以找到那個人

但最重要的應該是…在尋找的過程中你得到了甚麼？



在這樣的過程中你認清楚了到底甚麼是你真正想要的

而且，你也認識了自己
如此，你就是一個成熟的人了

轉載自 "想,與您一起分享" 電子報

根據我個人及大部分我所認識的高級主管，他們共同認為最怕碰到下列三種員工或自己的部屬，即笨、慢、懶等三種人。

主管最怕的三種人

一、 頭腦比較笨的人（笨人）
企業界有三種人是不太受歡迎的，第一種是笨人。當然，我希望這不是罵人的話，我也無意如此。但是，第一次笨一點無所謂，第二次、第三次做之後，就應該學聰明些，不要再笨了。不過，很奇怪，企業界上班族就是有些人做事不用腦筋、不經思考、不問清楚、不看清楚，總要經指示才知道如何做，以及做事之後一再出差錯或出問題。主管碰到這種人，還真是傷腦筋，帶得也很累。

每個人在工作幾年之後，應該學得更聰明些，變得更機靈些，領悟力也更高些，做事更有方向感，也不會經常出差錯或漏東漏西的「聰明工作者」。因為，任何一個長官、主管及老闆都會把重要事、緊急事以及大事情，交給聰明的人去辦，而把一些慣常、平常小事與常態事交給笨的人去做。

希望你們都是「聰明工作者」，都是受器重的人，也許現在不是，但是最終是的。其實，我不完全相信，人的智商會有差距，重要的是智商天生或許低一些，但後天智商則可以靠用心、勤奮、努力、投入及決心來彌補起來才對，我始終相信是這樣的。

二、動作比較慢的人（慢人）
第二種也是常見不受歡迎的人，就是效率慢的員工、動作慢的員工、拖拖拉拉的員工、不夠緊張的員工及不在乎人家催促的員工，這種員工，我稱之為「慢人」。

這種人就更多一些了。經常交待寫一個報告，要寫很多天才完成，或是不指定日子交報告，也就不知什麼時候才會交。有時候，請部屬辦個事，也要隔好多天追問後，才會回報。這種效率慢及動作慢的人，對企業界講求「速度」競爭，以及「效率」與「效能」均能提升而言，真的是一種進步與競爭力提升的障礙。例如，以鴻海集團來說，他們的企業文化就是以「快」取勝，只要一下令，一定要在被要求的日期內，準時完成或提前完成，這種就是一種優勢競爭力的體現。

因此，你對於長官、主管及老闆交待的事，或是你份內每天、每週應辦的事情，一定要快辦、即辦、馬上辦，然後將情況回報給主管，或是將報告放在主管的桌上，不要等主管詢問辦的如何。萬一交辦事情有困難或有疑問時，也不要掩飾或顧忌，應該馬上向主管或老闆反應讓他了解狀況，然後等待進一步的指示。

總之，我希望各位年輕朋友們，能改革過去慢的缺點，從「慢人」朝向「有效率的工作者」，老闆及長官主管肯定對你另眼相看。千萬不要拖拖拉拉，或者以為長官不知道，長官主管的眼睛都是雪亮的。

三、不夠勤勞的人（懶人）
第三種企業界不歡迎的人，就是懶人，也就是工作不夠勤快，經常會偷懶，過一天算一天，能混一天就一天，反正一個月到了，月薪自然就入帳戶，勤勞度不足、勤快度不夠、懶懶的不想多做事，寧願常與同事聊天、看報、上網、喝茶、打屁、晚到早退，以及多一事不如少一事等心態的上班族，這些人就是「懶人」。這種人，好像在辦公室也不少。尤其是幕僚人員，由於沒有像營業部有業績壓力，若再加上公司或部門主管沒有經常要求工作方向或計劃報告時，比較容易成為懶惰的冗員上班族。

你千萬不能成為不夠勤快的懶人，因為你上班一天，少做一件事，一年就少了三百六十五件的工作經驗及技能，你的進步就更少了。你要成長、進步及成功，一定要勤快，一定要學習，一定要比別人做更多的事，一定要比別人花更長時間上班，這樣才會受到主管與老闆的肯定及讚美。

大家務必是一個「勤快」、「主動」、「積極」的優秀上班族，而不應該是一個「懶人」。

「快手」稱呼的故事

記得十多年前，我工作幾年後，逐漸了熟悉商場及企業的各種營運面向後，很多次公司老闆在開會時或是直接面諭我撰寫那些重要報告時，我幾乎都在他的指定的短期間內獨力完成，並上呈或在會議中報告出來。到後來，我老闆也不再問我何時何日可以完成報告，反正我都在很快的一天後、二天後或三天後，交給他。久了之後，我就被老闆在公開會議上稱讚多次，說我寫的報告書，又快又好，此後，寫報告「快手」或「公司第一快手」的名號就一直跟著我的，那時候，我也感到很有尊榮感及成就感。可是，我回想起以前寫報告，我都是很專心一致的、上班八個小時，寫不完，我就帶回家再寫到晚上十二點才休息；我年輕時，總是以很認真的態度，想要快速且準確的完成老闆或長官交辦給我的事情。年輕時候，我的認知就很積極而正確的。

我想「快手」的稱號，其實就代表了你是一個：「聰明＋效率＋勤勞」的有潛力的年輕上班者，也是一個值得培養及拔擢的優質員工。

結論

最後，本課堂總結來說，由於每個人的先天性或後天性的智商，或認知、心態或不自知的行動，會被長官及老闆歸為不受歡迎以及對公司貢獻太小的笨人、慢人或懶人。但我誠心誠意盼望各位年輕上班族，應該要有正確的認知及心態，希望經由你們自己的「革心」及「革新」，然後都能成為一個受企業歡迎的「聰明工作者」、「效率工作者」及「勤勞／勤快工作者」三合一優質員工與模範員工。我深信大家一定可以做到的！

從事投資顧問的我，從來都很愛自己的家人，愛自己的伴侶。至少，我以為是這樣。

我每天的主要工作是緊貼著香港及美國股市，就是這樣，已經花掉大半生時間。餘下的時間就安置在情人、朋友、及家人身上。為了《愛得太遲》的內容，為了對家人、情人的內疚感而流過眼淚，但淚痕風化後，仍雖繼續為「將來」而賣命。為了《無事常相見》的歌詞，為了曾被冷落的好友而眼淺過，但深呼吸一口氣，還是要營役餘生。

為了未能抽空回家團年，為了未能抽空陪女朋友驗身，我們竟花得起寶貴的時間來冷戰。
但我想，父母、伴侶，都是最親的人，應該會明白的。

我的生日快要來臨，但沒有期待過，因為，根本沒甚麼值得慶祝。
反而，想一個人靜下來，享受一刻的寧靜。在南丫島的度假屋內，我準備感受一個較孤單的生日。

在晚上，靜坐在度假屋的露台，沐浴在帶有點點鹽份的微風中，整個世界都變得很寧靜。
突然，我迷迷糊糊的聽見頗陌生的聲音，我再細心一點聽……原來，他在跟我說話：「……年青人，我希望今年送您一份很特別的生日禮物，甚麼也可以。」

我想，我大概已經進入了夢境，跟神仙對話。我微笑回應道：「是神仙嗎？那……我真的甚麼願望也可以提出？」

「對。」

「那，我就希望有一雙眼，能夠看透每一隻股票升跌時間。」

「沒有問題，那對眼睛已經給您了。」

夢醒了，一笑置之。

第二天，回到戰場上，我看著升得頗急的「森力鋼鐵」，心想「它還可以升多少天」呢，突然間，有個發光的「3」字浮在「森力鋼鐵」之上。三天後，它真的插式回落了。原來，這份生日禮物是……真的。
我善用這雙上天賜給我的「眼睛」，在股票市場嬴了很多場勝仗。不過，我已經有很多天沒有見過家人和女朋友了。

今天回家，一推開門，就向著自己的房間走去，隱約的聽!見媽媽說：「明天是爸爸生日，你可以回來吃飯嗎？」不過，爸爸立即搶著說：「不用回來，你忙你的工作吧！」

我放下了工作包，就走到客廳跟爸爸說：「如果可以的話我會………」突然，我看見爸爸的頭頂出現了一個發光的數字……「35」。我立即給嚇呆了。之後，我慢慢回到房間，35天後，爸爸會……

爸爸生日那天，我盡能力完成手頭上的工作，回到家，爸爸已經睡了。我在房間像小朋友的哭起來。三天後，我請了假期跟父母飲早茶，看見爸爸的發光的數字是「34」……原來，這是我還可以見他的次數。
慢慢地，我也看見媽媽的頭上浮現了「45」這個數字。原來，看著自己跟家人的相處日子在無情的倒數，心，是很痛，很痛的。

星期天，被我冷落了的女朋友終於來電，想見一見我。我們就相約在又一城的COVA見面，因為我記得，她很想到COVA吃甜品，但我一直未有時間陪她。我到了好一陣子，她還沒有出現……半小時後，我看見站在大門口的她……頭上面出現了「1」字，我……還看見她身邊多了一個「他」。
這次之後，我們真的再也沒有見面。

一個星期後，我辭掉了工作，盡量陪伴在家人的左右，用儲下來的積蓄跟他們去旅行，直至爸爸患了重病……直至爸爸頭上終於出現「單位」數字。最後陪伴爸爸的幾天，我盡量逃避正面面對他，
最多也只是低下頭跟爸爸說話，因為我不希望看見「3」、「2」、「1」。

在隱約看見爸爸的「1」字那刻，我離開了病房，走到街上。在途中我一直淚流滿面，眼前的東西都已經看得不清不楚。在醫院大門外，我看見媽媽，抹乾眼淚後，她的頭上竟然出現「1」字……媽媽……我轉身看著身邊的途人，全部都在頭頂掛著發光的「1」……我呆呆地退後一步，就看著馬路上的巴士撞向自己，
來不及反應，我已經眼前一黑。

很光……很光……原來，已經天亮了……原來我還在度假屋的露台上。多謝他的「生日禮物」，我想，
我大概知道餘下的路應該怎樣行。我們……是不是要看見「倒數」，才會懂得珍惜可以親眼看見他/她的「這一次」。

朋友：就由今天起，每次與父母、親人、伴侶、朋友見面，就請珍重珍惜。要學懂世事無常。

一個人年紀大了，切記要有 3個老：老伴+老本+老友
人生的兩大悲哀是：
其一：快駕鶴西歸了 , 卻還有大筆財富未妥善處理 (子孫爭產不休而不讓往生者落土為安或蓋棺 )
其二：已無任何財富可以處理了 , 身體卻毫無死兆 !
(但日子仍然要過)



人生際遇的微妙 ( 數學名師沈赫哲----在台大上課的演講全文 !!)
除了老伴 +老本 +老友 之外最後一句話說得好
人生最遺憾的是死的時候 , 錢還沒花完 .
人生最悲慘的是錢花完了 , 人還沒死 ....
沈赫哲在台大的演講序
人生的際遇很微妙，有很多你意想不到的事情會發生，你不用刻意逃避什麼 ....
「你喜歡的人，會一直離你遠去 ; 你討厭的人，會一直在你附近。」
(註: 八苦中的兩苦乎!? 白話文還是翻譯外文後的後遺症!?)
一個人要成功至少需要累積 10 年以上的專業 ，
還要有其他有興趣的專業，
不然就會從「貪婪」至「恐懼」至「放縱」。
現在是一個講究 3C 的時代，Change ，Challenge ， Chance現在你覺得每天過的很快，東西日新月異，但是未來的變化只會更快 ! 媒體只是政治的附庸，完全不可靠，所以我鼓勵大家一定要訓練自己獨立思考的能力 !
我相信佛家說的一句話 :
「你喜歡的人，會一直離你遠去，你討厭的人，會一直在你附近。 」
當你討厭一個人，你嘗試不去討厭，慢慢接受，甚至開始有一點喜歡，他就會漸漸離你遠去 ( 好玄喔 !)
要說是我，我也曾經賺過「 11位數」的財產，
但是現在就過得普普通通， 你說錢對我來說，其實也不過此而已，我只是想要自我實現，作我自己，但是不是要貪得無饜，那必定會慘遭滅頂。
這世界需要太多太多專業，吸取再多再多的知識也不嫌多，為了興趣努力去追有何不可 ?貪婪是對於錢的貪婪，恐懼是怕自己的錢會不見，「放縱」則是不懂得如何評估風險，
我一直深信「20-80 」理論，你說就連土地公也有專業呀 !
至少他收入穩定 ^^
熱情和能力是成功的要素，
你越熱情越能培養能力，
越有能力你會越有熱情 ，
至於孰是因孰是果，那是種正向回饋吧 ! 自己思考一下。
我們大家要樂觀看人生，不要被媒體影響，媒體老是說台灣濫台灣濫，可是他們為什麼不出走 ?
自己要培養自己的想法，對於想做的事情要有一個清晰的輪廓，像當時比爾蓋茲雖然沒畢業就出去創業，可是他那時候就已經有清晰輪廓，他知道不作不行 !
可是我不是叫你們都不要唸書去創業，是對事情要有熱情，有清晰的輪廓，不要有太多排斥 ( reject )，找尋自己的興趣，沒有悲情看過去，只有樂觀面對。
你如果有很強的專業，不會有人喜歡你，這社會就是這樣，自我肯定不夠，才會講一些有的沒的，其實只要每天用功積極，什麼都好，作什麼都會很有成就，不要急功好利， 慢慢努力 就好，弄清楚自己想要什麼東西。
你賺錢幹什麼 ?
是為了過更幸福的日子。可是當你有了錢之後，你為什麼覺得不幸福 ?
你自己是不是要想一想 ?在有更好的選擇之後， 想想自己有多少能力應付未來 ?
最後以四句話勉勵大家。
第一 :
身體要健康。要培養一種 LIFELONG 的運動，也許你們現在打籃球，但是等到年紀大了，可以考慮其他運動，游泳不錯 (所以得找個好山好水的地方養老)。
沒有健康身體一切免談囉 !
第二 培養專業的工作能力。除了養活自己，也可以自我實現。
越貧窮的人越有很大的夢想。
第三: 要有很好的朋友。有些話只能跟父母說，只能跟女朋友說，但是有些話只可以跟朋友說 ! 因為他們了解你 ! 不要把別人當作笨蛋，不要有專業的傲慢。
第四 : 鼓勵大家早點找到自己的終身伴侶。
很多事情沒有對錯，沒有贏沒有失敗，只有適合不適合但是彼此的價值觀不要差太多，要思考什麼是幸福的東西 ? 自己想要什麼東西 ?
我有個婚姻溝通諮詢專家的朋友之前離婚，大家一陣錯愕 !
有人問他不是很擅長溝通嗎 ? 他說 : 「我擅長溝通，但是我找到一個不能溝通的人。」和大家一同勉勵，謝謝你們。
一個人年紀大了，切記要有 3個老：老伴+老本 +老友
人生的兩大悲哀是：
其一：快駕鶴西歸了 , 卻還有大筆財富未妥善處理
(子孫爭產不休而不讓往生者落土為安或蓋棺 )
其二：已無任何財富可以處理了 ,身體卻毫無死兆 !
(但日子仍然要過)

企業經營 威達超舜成棒隊福利超棒

中國時報 2009.05.07 張國欽／專題報導

　前言：三月份的「救國球」運動催生了4支新球隊，匆匆月餘過去，最晚成軍的台中威達超舜隊似乎跑的最快，宿舍、球場均已齊備，就像職棒，私人認養球隊有錢、有人，效率亦佳；而縣市政府成立的球隊依行政慣例編預算、撥款、派人管理都有一定程序，運作步調已明顯落後。事實上，成立球隊固然困難，日後經營管理更非易事，將來哪支球隊最成功？國人拭目以待。

　台中威達超舜成棒隊，是唯一有企業贊助的縣市球隊，旗下球員剛加入不久，就感受到有企業贊助的好處，非設籍台中縣市的球員，都已住進母企業承租的1人1室套房宿舍，所享受的福利也不輸給職棒球隊。

　威達超舜成棒隊也是4支縣市球隊，最晚成軍的1隊，但因企業母體開出培養球員「第2專長」、「待遇4隊最高」、「引退後安排就業」等多項福利，條件既佳、企圖心又強，吸引不少原來可以加入其他3隊的好手加盟，被看好是未來甲組成棒界的大黑馬。

　該隊4月10日在台中棒球場完成選秀會，隨後於4月20日開始展開操兵，母企業威達超舜電信多媒體公司也在成軍後實現全心照顧球員的承諾，除了按總教練劉榮華安排的課表進行練習，住的方面一律安排外縣市球員每人1間套房。

　劉總說：「球員每個人都感受得到母公司與台中市政府，很有心要經營這支球隊，也很照顧球員，大家在這個環境都很快樂。」

　該隊從4月20日起，每周在台中洲際棒球場訓練5天，每天練習約5小時，劉榮華表示，因為大部分球員都休息很久，現階段暫時以體能訓練與加強基本動作為主。

　4支縣市球隊將在5月15日向中華棒協完成新球隊註冊手續，該隊目前陣容有前中華職棒球員許竹見、李明進、張家浩在內共20人，劉榮華表示，目前人力已經充足，但6、7月會再視情況補進幾位新人，球隊的運作都相當順利。

妻：你在作什麼啊？
夫：沒作什麼。
妻：沒作什麼？你看著我們的結婚證書，足足有一小時了。
夫：我在尋找它的有效日期是到什麼時候。
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妻： 要吃晚餐嗎？
夫： 當然！我可以選擇嗎？
妻：要或不要。
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妻：為什麼你經常把我的照片放在你皮夾裡？

夫：當問題發生時，不管有多困難，我看著妳照片就迎刃而解了。
妻：你看我對你有多麼驚人的影響力啊！

夫：是啊！望著妳的照片我問自己，還有什麼困難比這個來得大呢？


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妻問夫：你最喜歡我哪一點？我美麗的臉龐，還是我性感的軀體？

他把她從頭到腳瀏覽了一遍，回道：我喜歡你的幽默感。

【聯合晚報╱記者陳雲上/台北報導】 2009.04.23 02:41 pm

國內電信市場的盛事，WiMAX電信開台動作終於動起來了!

繼大同電信宣布將在4月27日率先在澎湖開台後，遠傳電信今天也宣布已完成台中市行動台灣計畫的WiMAX網路布建，將自5月起展開首波台中市民免費WiMAX服務體驗計畫;全球一動、威達超舜則將在明天與全球最大的WiMAX領導品牌業者Clearwire簽訂合作意向書，預計將在9月、12月陸續開台。推估以一家WiMAX電信業者至少布建5、600個基地台的投資需求，將為國內的網通業者創造30億元以上的商機。

飽受金融海嘯重創衝擊，國內六大WiMAX業者一度面臨開台困境，但隨著近期景氣局勢穩定，業者的開台布建動作也正在加緊趕工中。目前動作最快的大同電信，已決定在4月27日選定澎湖開台，搶攻台灣第一家正式開台的WiMAX業者，甚至日前更搶先在大同大學校內率先啟動WiMAX通訊系統。

而電信三雄中唯一獲得WiMAX營運執照的遠傳電信，今天也宣布，已完成台中市行動台灣計畫的WiMAX網路布建，將自5月起展開首波台中市民免費WiMAX服務體驗計畫，開放台中市鬧區的遠傳門市和逢甲大學周邊商圈，提供免費的上網設備供民眾體驗WiMAX無線上網的飆網樂趣。體驗活動將為期2個月至6月底止，體驗的民眾還有機會抽中手機、迷你筆電Eee PC、網路影像電話組等多項好禮。

遠傳電信總經理楊麟昇表示，遠傳95年起參與經濟部工業局WiMAX行動台灣應用推動計畫，並在96年取得WiMAX 南區執照資格後，去年特地將「遠傳電信行動台灣應用推動計畫」執行區域移師至台中市，積極以台中市為主軸架構WiMAX網路。遠傳如期在今年第二季展現M-Taiwan計畫第二階段的成果，並朝今年年底前正式商業運轉的計畫目標努力。

另外兩大WiMAX業者─威達超舜、全球一動也將在明天分別與全球最大WiMAX業者Clearwire合作簽定策略聯盟意向書，吸取Clearwire的成功經驗，加速WiMAX在技術、布建或服務上的全面提升。由於Cleareire為目前全球最大的WiMAX業者，布建基地台含蓋美國上千萬個區域，更是目前WiMAX標準規模的領導廠商，將為台灣WiMAX業者建立更穩固的基礎。

Clearwire的總裁Barry West和資深副總Ali Tabassi還專程來台，將在明天上午與威達超舜洽簽策盟意向書，而全球一動也將在明天下午公布與Clearwire的合作內容，目前雙方也都在加緊運作，預計順利的話，全球一動可望在今年9月間完成開台準備作業、威達超舜則約在今年12月底左右開台。

威達超舜成棒隊錄取名單出爐，許竹見、張家浩等17人上榜

經過一個下午的討論，「台中市威達超舜成棒隊」傍晚決定了球員錄取名單，包括許竹見等十七名球員，在第一階段的測試中獲得錄取。

獲選的十七名球員包括：
投手5名：許竹見、李明進、蕭清龍、陳揚凱、傅于剛
捕手2名：紀榮家、江穆樺
內野手6名：葉俊榮、吳修帆、高瑋、陳家偉、張家浩、陳意忠
外野手4名：蔡秉師、陳同霆、柯景瀚、吳韋翰

第一次錄取的十七名球員，平均年齡24歲，就業餘成棒而言是一支非常年輕的球隊。除了大家熟悉的許竹見之外，還有打過職棒的李明進、陳揚凱、陳意忠、陳家偉、高瑋、張家浩、吳修帆，另外年輕好手傅于剛、陳同霆、蔡秉師、柯景瀚、紀榮家等人，也都在這次選拔中脫穎而出。

今天參與評審的包括了選訓小組召集人趙士強、委員林華韋和楊賢銘兩位教授，以及熟悉棒球界生態的數位選拔顧問，除了球員今天的臨場表現之外，球員的資歷記錄也都是參考資料。其中，受傳聞困擾的球員，如許竹見在會中有清晰的討論並獲得無異議的支持。『台中市威達超舜成棒隊』表示，整個選拔過程，完全尊重專業認知和品德考量，下週將完成球員簽約報到程序，預計五月份之前就可以展開球隊訓練。

威達超舜 結盟WiMAX龍頭
【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】 2009.04.24 03:48 am

威達超舜與全球一動今（24）日將與全球最大WiMAX業者美商Clearwire簽訂合作備忘錄。Clearwire總裁Barry West昨日表示，Clearwire將擔任威達超舜的策略顧問，並提供營運技術服務。

據了解，Barry West對威達超舜營運範圍橫跨有線電視、市話固網、寬頻上網等領域相當有興趣，Clearwire甚至有意將威達超舜的數位互動電視（Vee TV）引進北美市場，提供給2,000萬華人收看。

由於Clearwire想要擴展用戶在國際間的服務，因此會像手機漫遊一般，推出WiMAX漫遊服務，威達超舜也有機會藉此進行全球性的策略聯盟。

Barry West與資深副總裁Ali Tabassi是昨天下午抵台，在參觀威達超舜電信多媒體總部，並與威達超舜董事長賴富源見面時承諾，未來將大力協助威達超舜在台灣發展WiMAX服務。

今年是台灣WiMAX開台元年，Barry West此行可說正式啟動市場商機。其中大同電信搶得頭香，將在本月27日率先於澎湖開台；遠傳電信昨天也宣布布建完成台中市WiMAX網路，預計5月起展開台中市民免費WiMAX的服務體驗。

賴富源說，威達超舜首波選定台中縣、市作為開啟WiMAX服務的地區，預計年底前開台；全球一動則訂9月開台。

市場推估，以一家WiMAX業者至少布建五、六百個無線寬頻接取站的投資需求，將為國內網通市場創造30億元以上的商機。

成立於2003年的Clearwire，總部設在華盛頓，是美國4G無線寬頻網路的第一把交椅，目前服務範圍包括美國巴爾的摩、波特蘭及矽谷等地區，並在世界占有比利時、愛爾蘭及西班牙等52個國家市場。

賴富源說，Clearwire擁有建置WiMAX及提供服務的豐富經驗，有助威達超舜在WiMAX的發展。他說，年底WiMAX開台後，無論打網路電話、看數位電視或使用電腦，都不用再接一大堆線路，只要透過WiMAX無線高速網路，就能隨時隨地飆網。



四網合一 搶得頭香
【經濟日報╱記者／宋健生】 2009.04.24 03:48 am

全球WiMAX龍頭Clearwire總裁Barry West昨（23）日抵台，宣告台灣WiMAX元年啟動，也讓取得執照的六家業者競爭搬上檯面；分析威達超舜成為Barry West抵台第一個拜訪的對象，主要受惠於擁有「四網合一」的優勢。

台灣規劃發展WiMAX已有多年，業者也努力想辦法炒熱市場氣氛，這次Barry West來台，事前各家業者檯面下暗自較勁，其中又以擅長造勢的全球一動最積極。

然而，Barry West來台第一個拜訪對象，卻是位於中部的威達超舜，跌破不少人的眼鏡。

威達超舜是台灣第一家、也是唯一提供四網合一服務的電信公司，目前經營數位互動電視（Vee TV）、市話（固網Vee PHONE）、寬頻上網（Vee NET）及無線寬頻上網服務WiMAX（Vee MOBILE）等服務。

威達超舜電信多媒體主要在台中地區經營有線電視，並提供光纖網路上網服務，現有收視戶近10萬戶，這是現階段其他WiMAX業者所沒有的。Barry West昨天抵達威達超舜總部時，就對Vee TV數位互動電視表達高度興趣，還觀看了很長的節目播放。

據了解，大陸對外商進駐大陸市場發展WiMAX存有高度疑慮，是Clearwire搶進大陸的最大瓶頸，而Barry West看好台灣廠商跟大陸及亞洲周邊國家已有合作基礎，也因此希望藉由策略聯盟關係，為進軍大陸搭建橋樑。

威達超舜董事長賴富源不諱言，WiMAX與全數位化的Vee TV結合，將可提供即時、豐富的互動影音內容服務，這對Clearwire在拓展全球，尤其放眼大陸市場，可說具有加分作用。

【Clearwire小檔案】

Clearwire是美國4G無線寬頻網路的第一把交椅，在全球許多地區提供WiMAX服務，包含巴爾的摩及波特蘭兩大城市，今年在美國及歐洲等50個地區，提供pre-WiMAX通訊服務。2009與2010年，Clearwire將全力建構覆蓋全美的4G高速無線網路環境。Clearwire擁有大量頻譜資源並採取開放IP網路策略，今年4月2日在矽谷佈署「WiMAX創新網路」，讓Clearwire的WiMAX 發展再邁進一大步。

美WiMAX龍頭來台 與威達超舜電信簽署MOU

【聯合晚報╱記者吳孟庭/台北報導】 2009.04.24 02:46 pm

全球WiMAX龍頭的美商Clearwire總裁Barry West昨日抵台，看準威達超舜電信Vee Telecom四網合一的優勢，雙方今天簽署MOU(策略聯盟合作備忘錄)，在台灣WiMax規劃、佈建與技術分享將有實質合作內容，威達超舜希望藉此合作，達到台灣數位匯流與WiMAX產業領頭羊的地位。

Barry West在記者會上形容這是一個令人興奮的歷史時刻(the exciting moment of history)，因為他認為威達超舜和Clearwire擁有同樣的遠見，所以雙方簽署MOU，Clearwire將協助威達超舜在台灣的WiMAX發展，而且他也表示未來非常看好行動裝置MID的發展，都會對行動通訊有歷史性的變革。

威達超舜董事長賴富源則表示，透過全球第一的Clearwire協助之下，不但能加速WiMAX網路佈建，最主要的是要加速服務內容，讓客戶產生黏著度，不過他也透露WiMAX業者的心聲，就是科技雖進步，台灣的法令卻總是跟不上，雖然大家都知道數位匯流有其市場，但就時常卡在法條限制。

他表示，雖然政府花很多經費執行M台灣計畫，試圖加速WiMAX發展，雖然政府方向是對的，讓業者很放心，但在安心之餘，最重要的是系統整合，不只機房等基礎建設，還包含有線電視、電話與寬頻上網「三網合一」要怎麼互通互連，因此他希望藉由Clearwire派員在台協助，精進服務上、研發上的共享與指導，不但讓台灣民眾享用世界一流的4G無線寬頻服務，也對台灣數位匯流及WiMAX產業產生領頭羊的效應。

以經營有線電視 (CATV)起家的威達超舜，跨足電信產業，並以自建的光纖網路，擁有一類、二類固網電信執照，同時取得WiMAX無線寬頻接取服務台灣南區特許執照，因此可整合內容服務 (Vee TV)、寬頻上網 (Vee Net)、電信通訊(Vee Phone)及無線寬頻接取服務 (Vee WiMax)四網合一，佈建十分完整。據了解，Clearwire就是看中此點而與威達超舜合作。

特別一提，Clearwire對威達超舜以全數位化有線電視的Vee TV成功整合亞太地區華語電視內容與多媒體應用等服務十分感興趣，計畫將此Vee TV內容整合的成果，透過美國Clearwire的WiMAX無線寬頻網路，服務北美超過2千萬的華人市場。

威達超舜排球隊再傳捷報！98年臺中市市長杯排球錦標賽，威達超舜排球隊再一次以精湛的球技，在社會男子組當中打敗包括台灣體大、中山醫大等12支優秀的隊伍，勇奪社會男子組冠軍！ 甫於今年年初成軍的威達超舜排球隊，雖然是一支年輕的隊伍，但是這支以台灣體大同學為班底的排球隊，卻能連連抱回冠軍獎杯，像是今年二月份舉行的晶華傢俱新峰盃排球錦標賽，威達超舜排球隊初次登場就贏得社會男子組冠軍，優異的表現讓人讚賞！ 另外，98年臺中市市長杯排球錦標賽中，包括社會女子組、教師男子組、教師女子組以及教師男女混合組等其他的的冠軍獎杯則分別由日鈦排球隊、惠文國小、賴厝國小以及安和國中摘下！ 總計這一屆市長杯排球錦標賽，共有76支隊伍分別爭取13個組別的冠軍獎盃。